火锅，是中国饮食文化中一个特别的存在。三五好友围炉而坐，把酒言欢，炉火上一锅沸腾的热汤，鲜肉蔬菜山珍海味等食材汇聚其中，短暂烫煮之后，配上调味佐料即可食用——对于素以脍不厌细的中式餐饮来说，火锅这种带有自助性质的简单煮食方式显得颇为独特。
实际上，作为中国餐饮市场规模比较大的细分品类之一，《中国餐饮品类与品牌发展报告2021》数据显示，2020年国内火锅市场坐拥近6000亿体量。
如此大的市场规模，自然吸引了不少火锅赛道的玩家下场，红餐品牌研究院数据表明，2020年全国火锅实体店总数接近60万家。玩家众多带来了火锅行业的严重内卷，尤其是新冠疫情发生以来，不论是火锅连锁品牌还是个体经营者，都面临着巨大的经营压力。
海底捞2020年营收同比增长只有7.75%，是过去5年里的最低记录；而曾经身为“火锅第一股”的呷哺呷哺，2020年全年营收同比减少了9.53%，经调整后净利润同比增速为-67.1%，营收、净利双降，远低于市场预期。
作为火锅品类的唯二上市企业，海底捞和呷哺呷哺在2020-2021年均遭受到了比较大的损失，可是二者的处境还是有很大不同的。
海底捞2020年实现营业收入286亿元，同比增长了7.8%。2021年上半年的状况也不错，海底捞实现营收200.94亿元，同比增了105.9%，其净利润为9650万元，同比上升110.0%，实现了同比扭亏。
虽然今年上半年，呷哺呷哺的营收状况有所改观，呷哺呷哺营收为30.47亿元，同比增长了58.5%；公司拥有人应占期内亏损为4992万元，尽管较去年大幅度收窄，但仍旧未能转亏为盈。
从2018年起，呷哺呷哺的营收增速就出现了放缓迹象。2018年，呷哺呷哺营收47.34亿元，增速比前一年下滑3.6%；2019年，呷哺呷哺的营收为60.3亿元，增速同比下滑1.8%。此外，从2016年到2020年，呷哺呷哺的经调整后净利润同比增速分别为39.7%、14.2%、11.9%、-16.6%和-67.1%。
从曾经的火锅第一股走到如今，呷哺呷哺到底经历了啥？
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小火锅里煮出国内首家上市企业
中国人有着悠久的吃火锅历史，而各地的火锅类型和风格也是各有不同。在四川和重庆，川渝火锅从这里走向全国，征服万千食客的味蕾，直到现在火锅也是川渝地区最重要的美食名片。
广东地区有粤式火锅，其中又以潮汕牛肉火锅、猪肚鸡火锅、椰子鸡火锅比较有代表性；在华北地区，涮肉火锅和羊蝎子火锅是最受欢迎的口味；在西南，云贵火锅多用山珍菌菇，别具特色。
而在台湾地区，也有一种别具特色的简易版火锅，那就是“小火锅”。台式小火锅既承袭了涮涮锅的风味，又糅合了麻辣火锅的传统，算是一种火锅变体。
彼时在经历快速都市化后的台湾社会，都市人的生活日益忙碌，一群人聚在一起围炉谈天的机会越来越少，在这样的背景之下，多人涮涮锅逐渐演变出了“一人食小火锅”，并开始在台湾省风靡起来。
上世纪90年代，这种一人食的小火锅模式被一个台商带到了北京，便迅速打开了市场。这个人就是呷哺呷哺的创始人贺光启。
1.台式小火锅初入北京
呷哺呷哺创始人贺光启在内地的经商生涯是从1993年开始的。当年贺光启带着他的珠宝生意进入大陆市场，而他并没有选择当时台商更多的江浙或者广东市场，而是选择了台商相对少的北京。
那时的北京，商业氛围没有那么浓厚，但餐饮市场已经有了不错的发展，当时北京的火锅主要为国营饭店和路边摊两种经营场景，连锁餐饮还没有起来。
贺光启注意到，当时北京的火锅店大多仍只是家庭小本经营，使用传统的铜锅，用煤气炉或炭火炉加热。市场触觉敏锐的贺光启看到了其中的商机——如果用当时在台湾已经流行起来了的电磁炉代替明火加热，这样更加安全，食客也可以更加舒适。
不过贺光启并没有马上将这个想法付诸实践，还是继续留在珠宝行业打拼。
时间来到1999年，此时北京的餐饮市场又经历了一段飞速发展时期，贺光启非常看好这个市场。于是，这一年他决定投身餐饮行业。为了将电磁炉火锅的主意付诸实践，他购置了几十台电磁炉，在西单开起了呷哺呷哺的第一家门店。
当时呷哺呷哺以“吧台式一人食小火锅”为主打卖点。一方面，锅底便宜、菜品实惠可以吸引客流，单人顾客快餐式消费，翻台率也高；另一方面，电费相对木炭成本相对较低，而且电磁炉操作便捷，安装在吧台上节省了经营空间，平均成本下降。就这样，呷哺呷哺找到了自己的差异化特性。
贺光启对于这一差异化优势很有信心，在呷哺呷哺创立之后，他就马不停蹄地开始为门店搭建配套的中央厨房和物流配送系统，一切都按照连锁快餐SOP的模式来铺开，为此他投入了大量的成本。
但这种一人食的饮食模式显然不符合当时中国消费者的偏好，尤其是“一人食”“快时尚”与“火锅”，更是显得十分不搭。因此，在开业后的头几年，呷哺呷哺的生意实际上不温不火。而呷哺呷哺的第一个爆发期，则是在2003年的“非典”疫情之后。
经历过非典，中国消费者开始意识到在外就餐卫生安全的重要性。同时，分餐制的观念也逐渐深入人心——而呷哺呷哺的一人食火锅模式，带有天然的分餐基因，其安全卫生的特性一举获得了消费者的认可。
在此风潮下，呷哺呷哺迎来了第一个拓展期，到2008年，呷哺呷哺已经开出了近60家门店，其中绝大部分集中于北京。
2.非典疫情后跑步上市
在呷哺呷哺发展的早期，其业务范围一直集中在北京、华北和东北地区，除北京以外，呷哺呷哺在天津、河北、辽宁、山西均有布店。其迅猛的发展势头获得了资本的关注，2008年，呷哺呷哺获得了英联资本（Actis）5000万美元的投资。
据报道，呷哺呷哺当时的同店销售增长率保持在20%左右，且所有门店都没有亏损。这次融资，除了为呷哺呷哺从中央厨房、ERP系统到产品研发的全线翻新带来了必要的资金，也为呷哺呷哺的拓店带来了充足的动力。
2009年，呷哺呷哺门店数即达到100家，门店数量年增长超60%。2010年，呷哺呷哺开出上海的首家门店，准备开拓华东华南市场。2011年9月，呷哺呷哺门店数达到200家；而这一数字在一年后就变成了300家。到2013年末，呷哺呷哺门店数为394家，五年间的门店数复合增长率达到了45%左右。
与快速拓店同时进行的，则是呷哺呷哺积极在全国市场的布局，以及为进入资本市场的铺路。早在2008年，呷哺呷哺控股和呷哺香港这两家公司就已成立，随后，呷哺北京和呷哺上海等内地分公司也陆续成立。
事实上，呷哺呷哺早在2012年就已谋求在港股上市，但由于当年港交所同时收紧了对餐饮企业上市的股权和财务的披露要求，当年的上市计划只得搁置。随后，投资方英联投资退出，股份由泛大西洋资本（General Atlantic）以1亿5千万美元接手。2013年，来自台湾地区的东博资本也入局呷哺呷哺。
经过两年的缓冲和调整，2014年12月17日，呷哺呷哺终于敲锣上市，成功登陆港股。
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上市后的高速发展
呷哺呷哺的上市，既为这个当时已有16年的品牌带来了“火锅第一股”的名头，更为其带来了实实在在的可观支配资金。从此，呷哺呷哺由提效拓店的单一维度发展阶段，进入了综合多维度发展的阶段。
1.上市后的“千店计划”
上市后的一两年，呷哺呷哺将发展的主要精力放在了开新店上面。正如其招股书上所述，呷哺呷哺计划在上市后至2018年底开设超过640间新门店。2016年，呷哺呷哺宣布“千店计划”，提出要在2019年实现一千家门店、一百亿营收的目标。
事实证明，呷哺呷哺的发展势头的确迅猛。回顾历年资料，可见至2018年底，呷哺呷哺新开设了562家门店。而在2019年，一年内即新开了243家门店，为过去历年最高。截至2019年底，呷哺呷哺旗下两个品牌——呷哺呷哺和湊湊的门店存量数合共为1124家，算是实现了千家门店的目标。
呷哺呷哺上市后的另一个主要动作，则是对经营覆盖面进行了补全。在2016年提出“千店计划”的同时，呷哺呷哺推出了旗下另一个主打品牌“湊湊火锅”。
此外，在拓展新领域的同时，呷哺呷哺也对已有的架构进行了升级。在上市筹得的资金之中，呷哺呷哺将其中的大约22%用于在北京和上海新建物流及生产中心，如此一来，不但可以升级物流体系，也为日后的门店数扩充储备了足够的产能。
同时，呷哺呷哺对旗下原有的呷哺呷哺火锅门店进行了大规模的升级换代。在过去几年，呷哺呷哺将大部分已有的“1.0门店”升级为了“呷哺呷哺2.0”门店——除了原有的吧台火锅设计，也增加一定数量的多人大锅式的散座；同时也增加了SKU数量和本地化口味，客单价也提高到了50~80元左右。门店定位也由“大众快餐”转为中端消费和家庭聚餐。
而对于新建门店，呷哺呷哺将其中的一部分建成了更偏向轻奢风格的“Light-Pot”门店，主打年轻人市场——装潢审美偏向年轻化，增加了茶饮、酒饮等增值元素，菜单则主要以套餐方式推出，在提升效率的同时也降低了采购成本。
2.稳中求进的发展策略
上市后的几年时间里，虽然呷哺呷哺的利润增速在逐年下滑，但净利润率基本稳定在10%上下浮动，同时随着门店数大幅增加，呷哺呷哺在火锅品类的头部品牌站稳了一席之地。可以说，2015~-2018年是呷哺呷哺数据最亮眼的一段时间。
在这期间，呷哺呷哺的主要经营策略，一是继续优化自己的“一人食火锅”优势，二是构建品牌矩阵，三是逐渐进行品牌升级。
（1）强化“一人食”火锅优势
在创立的早期，呷哺呷哺所追求的是快餐化的一人食火锅模式，并通过寻找一种成功可复制的门店模型来做到门店版图的扩张。不得不说，这事实上是一个艰巨的挑战——在消费者的传统习惯中，火锅大多是花式繁多的食材、三五知己的聚会和酒足饭饱后闲聊的组合；而这些元素，对于快餐化运作的门店模式来说，确实非常违和。
那么到底要如何做才能让消费者接受这一模式呢？呷哺呷哺自有一套做法。
借助高度标准化的SKU组合和高效率的SOP，门店后厨流程无需专业的厨师坐镇，前厅方面也只是需要最简单的服务进行维持。最核心的汤底和酱料，则全部在中央厨房完成制作。门店内设置长U型吧台，密集布置客座和电磁炉，通过对其他冗余空间的压缩，也挤压了顾客闲坐逗留的可能，最大化利用了门店面积的效能。
随之而来的，则是标准化的、快捷的消费体验，以及高性价比、低客单价的消费者画像。“一人食吧台火锅”，正是将火锅这一传统饮食习惯成功快餐化以后的标准模型。
因此，呷哺呷哺在中国市场所推行的经营举措，既是对新的市场潜力的捕捉，也是在进行长期的市场教育，在目标消费群体中树立起了一种新的火锅消费形态。
回顾呷哺呷哺过去的成绩，可以看出，在早期这种“一人食吧台火锅”模型是十分成功的。据呷哺呷哺2014年的招股书透露，当时其门店的平均坪效为21000元，这在当时是非常优秀的数据，也领先行业平均水平；同时，大多数门店可以实现14个月收回成本。
而呷哺呷哺火锅店也具有较强的可复制性，其门店数由2014年末的450多家增加到2019年末的1000多家，5年的复合增长率在17%左右，高于火锅餐饮市场的复合增长率。
这说明，在早期阶段，呷哺呷哺能够凭借快餐化火锅这一差异化优势，在传统火锅一统天下的局面下劈开了一条道路，打开了自己的市场，奠定了自身头部火锅品牌的地位。
（2）多品牌策略打天下
呷哺呷哺的另一个经营策略则是通过多品牌矩阵来拓宽经营市场。自2014年上市以后，呷哺呷哺每隔一段时间就会孵化一个新的品牌项目。
2016，呷哺呷哺推出了旗下第一个差异化子品牌湊湊火锅。作为平均客单价在120~130元之间的中高端休闲定位品牌，湊湊天生带有不错的“网红属性”和高溢价偏好，这无疑能与呷哺呷哺原有的低端快时尚餐饮模式能够产生很好的互补效果。
除了湊湊，外卖市场也是呷哺呷哺另一个积极发力点——2016年和2017年，呷哺呷哺分别推出了 “呷哺小鲜”和“呷煮呷烫”两个外卖子品牌。2019年，推出面向中高端市场的门店品牌“in xiabuxiabu”，客单价定位在110元左右。2019年，更是借助湊湊“火锅+茶憩”模式，引入茶饮品牌茶米茶，进一步拓宽产品线。
借助丰富的品牌矩阵，呷哺呷哺在餐饮市场拥有一个十分宽广的覆盖面，风险承受能力得以提高。
（3）提升客单价
在上市之后，呷哺呷哺的另一个重要动向是逐渐提升客单价。
上市以后，随着呷哺呷哺客流的逐渐多元化，其本身也希望淡化早年平价火锅的标签，希望在客单价上能够有所提高。为了创造溢价空间，呷哺呷哺首先对新旧门店进行了一系列升级，将装修风格改为文艺风、轻奢范；同时，新的门店模型也逐渐转向中高档的设计风格。
在产品研发方面，呷哺呷哺也下了不少功夫：如近年来推出了芝士虾球、锡盟羊肉、爱尔兰上脑芯等新菜品，食材不但逐渐多样化，也加入了更多“设计感”和“网红元素”。对比2014年其主打的羊肉套餐和肥牛套餐，确实升级迭代了不止一个层次。
随着菜品升级和装潢定位的提高，近年来呷哺呷哺的客单价自然也水涨船高——2014年，呷哺呷哺火锅门店的平均客单价为44.4元，而到2020年，呷哺呷哺火锅门店平均客单价已经达到了62.3元。
可以说，呷哺呷哺凭借在火锅行业的多年经验，其内部基础的运转系统已经被打磨得十分成熟。随着客单价的提高，其营收也在逐年稳步提升，直到2019年依然有27%的同比增长率。同时，其EBITDA利润率多年来一直维持在17%-20%的区间，与海底捞相当，可见其造血能力不俗。
但客单价的不断上扬也带来了副作用——呷哺呷哺脱离了原本的低价高性价比的定位，原本的客源无疑也会随之而部分流失。2018年，就在呷哺呷哺火锅的平均客单价突破50元大关——达到53.3元的时候，其店均客流量也首次出现了下滑——由97000多人次下降到了86000多人次。这在一定程度上意味着品牌在消费者心中的印象产生了基础性变化，并影响了消费者的消费欲望。
对于呷哺呷哺而言，其初创时代的核心卖点“一人食火锅”，实则是可圈可点的。但多年以来，中国消费者除了在疫情期间对这一概念有较为热烈的回应外，其他时间似乎对此并不感冒——换句话说，用“一人食火锅”概念通杀市场这条路，似乎已经走不通了。
“一人食火锅”并没有十分切合中国消费者火锅消费中社交、互动方面的普遍深层需求。这也是呷哺呷哺在多年发展中不得不逐渐淡化这一特色的原因之一。
可是当一个餐饮品牌安身立命的独特优势被逐渐抛弃，而它又没能找到新的突破点点，它的未来必然会遭遇到发展难题。
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迷失的呷哺呷哺
随着2019年千店目标达成，相对于国内其他的大部分火锅品牌，呷哺呷哺在门店规模上无疑已经具有领先地位。但在其基本盘不断扩大的同时，危机也悄然袭来。由2019年开始，呷哺呷哺仿佛陷入了瓶颈期，发展逐渐乏力，颓势却日渐明显。
1. 增长乏力，颓势渐显
2016年，与千店目标同时提出的还有2019年营收达到百亿的目标。但2019年，呷哺呷哺集团总营收只有60亿元，距离百亿还有相当大的距离。而随着国内经营成本上涨，呷哺呷哺在2019年净利润率首次跌破5%，只有4.82%，更是首次录得净利润下降。
数据层面的下降主要由于折旧与摊销部分的成本大幅上升，这一方面是由于当年需要适用新的财务标准，另一方面是由于当年呷哺呷哺一共新开了243家门店，开店数量为其有史以来最高。
2020年新冠疫情发生以后，餐饮行业均受到了冲击。而对于呷哺呷哺，由于其门店集中的北京、河北等地疫情反复，所受影响更是异常严重。2020年，呷哺呷哺集团营收只有54.6亿元，同比下跌9.53个百分点；经调整后净利润更是只有1.3亿。
进入2021年，虽然市场逐渐恢复，但呷哺呷哺的管理层内部却出现了人事大地震。2021年4月，湊湊CEO张振纬离任；6月，呷哺呷哺集团CEO赵怡也与公司闹得不欢而散。呷哺呷哺创始人贺光启则重新出山，掌旗CEO一职。
贺光启重新出山以后，对呷哺呷哺集团的经营计划和目标定位都进行了较大的调整修正。首先是回归性价比路线——正如贺早先接受采访时称，呷哺呷哺火锅店客单价应保持在60元以内——也就是说，回调到2020年以前的水平；2019年推出的新品牌“in xiabuxiabu”被终结，代之以将于2022年推出的“呷哺X”；而最为外界关注的一点，则是呷哺呷哺集团将关闭200家效益不佳的门店，对门店的选址和定位进行再考量。
可以看出，本就增长有些乏力的呷哺呷哺，加上疫情的影响，如今面临着非常严峻的挑战。
2.火锅赛道内卷严重加剧了压力
除了自身原因之外，火锅赛道高手云集，呷哺呷哺之外，以海底捞为代表的火锅品牌实力不俗，他们近年来的迅猛发展给呷哺呷哺带来了不少经营压力。
以海底捞为例：虽然呷哺呷哺有着“火锅第一股”的名号，但事实上海底捞的体量规模却在其之上，这意味着海底捞可以凭借自身规模在平抑成本波动方面占据更大的优势，尤其是在门店租赁方面，海底捞自带的巨大流量成为了一个有力筹码。
因此与呷哺呷哺相比，海底捞的租赁和折旧摊销成本一直只占其营收一个相对较低的比例。在门店运营方面，海底捞的翻台率和客流也一直优于呷哺呷哺，2020年呷哺呷哺火锅门店的平均翻台率为2.3，而海底捞则达到了3.5。
新冠疫情以来，呷哺呷哺选择了较为谨慎的扩张策略，去年只新开了129家门店，门店数增长率为6.85%。而海底捞等火锅品牌却走了截然不同的路线——积极拓店。2020年海底捞新开门店超过480家，增长率约为68%。
而火锅品类的其他品牌也不甘示弱，纷纷争夺新门店——直至2020年末，马路边边和小龙坎火锅的门店数已分别达到890家和840家以上。
据红餐品牌研究院统计，虽然呷哺呷哺目前门店存量在国内火锅品牌中，仍然保有第二位的排名，但已经是前有强敌后有追兵，处境十分艰难。
就在上个月，呷哺呷哺发布2021上半年财报，财报显示呷哺呷哺公司拥有人应占期内亏损为4992万元，尽管较去年大幅度收窄，但仍旧未能转亏为盈。相较于海底捞今年上半年9.65亿的净利润，确实稍显窘迫。
3.多品牌策略的负面效应
呷哺呷哺虽然多年来坚持多品牌互补或者联动经营，但除了呷哺呷哺火锅和湊湊两个品牌之外，其余的品牌定位并不十分清晰，这也导致新品牌孵化的效果并不十分理想。
如“in xiabuxiabu”，最后就不得不被整体撤销；而“呷哺小鲜”到如今似乎也已经从流量中心消失。这种多头出击的品牌矩阵策略，可以有效补充主品牌的经营劣势，却同时也会导致每个品牌能够获得的资源十分有限，力量过于分散，从而影响整体孵化效果。
力量分散、整体资源被拖累的后果之一，则是旗下品牌供应链复杂，存货周转率偏低。以2019年为例，呷哺呷哺的平均存货周转天数约为90天，而同期海底捞的存货周转天数只有26天。
周转效率的差距既反映了企业自身供应链的运营能力，也反映了企业对上游供应商和下游消费者的话语权和影响力。在这方面，海底捞“极限扩张”的策略无疑带来了实质性的回报。
呷哺呷哺在规模效应方面的劣势也体现在上下游的应收账款方面。据呷哺呷哺和海底捞年报披露，呷哺呷哺来自前五大客户的收入占其年度总收入少于30%，而海底捞来自前五大客户的收入则占其年度总收入则少于5%。而根据2020年年报，呷哺呷哺甚至需计提1600万作为应收款项层面的亏损拨备。
在市场连通性越来越强、集中度越来越高的市场大趋势下，呷哺呷哺似乎显得越来越力不从心。
4.稳健是一把双刃剑
过去数年，除受疫情影响的2020年外，呷哺呷哺一直以每年20%左右的增长率进行拓店，每年新开门店大约在150~200间左右；而就在今年，呷哺呷哺却宣布要关闭200家门店。相比于海底捞至少50%的增长率，呷哺呷哺的拓店策略无疑偏向温和和稳健。同期，海底捞则对市场增长充满信心，开始在下沉市场大量开店。
与此同时，呷哺呷哺选择了较为保守的策略，在原有的体量上进行优化和结构调整。红餐品牌研究院数据表明，2020年中国火锅门店数近60万家，其中门店数量占据前5的区域分别为四川、山东、河南、贵州和河北。
这些都是呷哺呷哺和海底捞这两家聚焦一二线城市市场的企业所未深入涉足的市场区域。可见，对于火锅而言，下沉市场绝非蓝海。
海底捞攻占下沉市场，能够带来多少实质回报，实则尚未可知。可这也不失为一种提振业绩的思路，而对于近年来业绩下滑、变动频发的呷哺呷哺而言，选择保守策略坚守一二线城市，动或不动对于它来说都是艰难的选择。
曾经被视为独特优势的“一人食小火锅”逐渐被磨灭，而在观察君看来，这一优势其实还有保留的价值，只是要找对方向。对于线下市场来说，小火锅已无吸引力，可是线上零售或许为一个可以尝试的方向。
对于网络零售更为发达的中国大陆市场，要推广“一人食火锅”，或许以外卖或零售式的小火锅为载体更为合理。在新冠疫情反复扰攘的背景下，通过合适的载体，重新开发“一人食”卖点，也可能是呷哺呷哺的一张翻身牌。不过零售小火锅赛道早已布满玩家，呷哺呷哺此时进场倒也没有很大的优势。
（作者：红餐品牌研究院菲力）
