最近，在北京工作的小雯突然想起自己已经很长时间没去过海底捞吃火锅了。
事情的起因是周五下午，小雯和几个朋友在微信群里讨论周末去哪儿聚餐，大家你一言我一语，推荐了许多各有特色的餐厅，但对过去经常被作为聚餐首选的海底捞却没怎么提及。等到小雯提出要去海底捞时，大家也在因为价格偏贵，环境没有突出特色，可以找到其他火锅店代替等原因而犹豫。
小雯这才想起来，自从疫情爆发以来，自己只去过2次海底捞。这一年多，她知道自己老家的县城也开了海底捞，其他二三线城市的店铺数量也日渐多了起来，但自己去的频率却明显没有疫情之前多了。
这种现象并非个例，自疫情爆发后，关于“海底捞扩张开店”、“店内客流量减少”等媒体报道屡见不鲜。而最近海底捞公布的2021年中期业绩报告，也以最直观的数据形式反映了这一情况。
根据报告，截至2021年6月30日，海底捞门店总数为1597家，较2020年底1298家门店，增加了299家。不过，相较新店数量的迅速增加，其净利润却不如人意。2021年上半年海底捞实现营业收入近201亿元，同比增长105%，但其净利润却只有约9453万元，相较于2019年同期的9亿下降了近九成。
上半年的营收与净利润之间为何相差如此之大？迅速扩张开店对海底捞的影响是好是坏？疫情的下半场，海底捞又将如何发展？
不断扩店的背后
“2020年6月份，我判断疫情在9月份就结束。我对趋势的判断错了，去年6月我作出进一步扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”在今年6月的投资者交流会中，海底捞CEO张勇坦言对趋势判断有误。
显然，海底捞今年上半年的业绩，尤其是净利润不如人意，与疫情及其持续扩店有关。快速地扩店不仅加大了其运营成本，并且在新店开业之后，海底捞也没有如张勇预期中一样实现大规模盈利。
但事实上，当初海底捞在疫情期间做出扩店的决定并非随意拍板的。据36氪报道，疫情爆发之后，物业给了商家很多优惠，尤其是在三四线城市，当地商场会提供类似免租的优惠政策，使得开店成本更低。
如此看来，海底捞是想在疫情期间利用租金优惠大规模迅速开店，在三四线下沉市场覆盖更多的地域及用户，然后等到今年9月份疫情结束，市场回暖之后实现业绩反弹，从而在如今激战正酣的火锅市场形成更加有利的局势。
实际上这是一场豪赌，而目前海底捞业绩低迷的重要原因之一正如张勇所言，对疫情趋势的判断有误。在海外疫情不断发酵等因素的影响下，国内的疫情并没有如他预估般在9月份结束，由于顾忌聚集性感染的风险，消费者来店内就餐的热情也没有恢复。因此，即使靠大规模的扩店实现了营收增长，但因市场尚未完全回暖造成的扩店成本回血周期延长也使得其利润大幅度下降。据了解，2021年上半年海底捞员工成本达71.61亿元，同比增长75.8%，物业租金及相关支出达1.98亿元，同比增长125.2%，由于业务扩张，2021年上半年海底捞的资本负债率达75.4%，加剧了其当前的发展压力。
另外，大规模的扩店也使得海底捞翻台率下降的趋势更加明显。所谓翻台率是表示餐桌重复使用率，2018年-2020年，海底捞翻台率已经连续三年下滑，分别为5.0、4.8、3.5，2021年上半年更是低至3.0，这甚至低于去年同期的3.3。其中，一线城市为3.0次/天，和上年同期持平；二线城市为3.1次/天，同比减少0.4次/天；三线及以下城市为2.9次/天，同比减少0.7次/天。由此看来，导致海底捞翻台率下降的主要来源是二线和三线及以下门店。
在海底捞的扩店布局中，今年上半年新增门店中有半数都在三线及以下城市，而新店并没有很好地吸引住顾客，翻台率不高，从而导致了整体翻台率的下降。
当然，海底捞翻台率的下降也并不单单与迅速扩店有关。张勇曾说，“当我们把翻台率定为考核指标的时候，员工会拼命去做高翻台率。但当翻台率达到5以上的时候，消费者要等1个小时，影响消费者体验。后来我们觉得降低翻台率到4.5比较合适，但是拉新率又出现问题。所以我们又把拉新率和复购率加入到考核中，还是有问题。”同时，海底捞也在财报中表示，经营结果未达到管理层预期，公司内部管理、运营都需要努力调整及改善。
逆势中求变
经过持续的扩店，海底捞已然由27年前那个由张勇和妻子舒萍、同学施永宏及其妻子李海燕四人一起在四川开的一家小火锅店扩张为拥有1597家门店的业界巨人。
随着巨人身体的日渐庞大和臃肿，海底捞也出现了经营不善、多项指标下滑等问题，为此，公司也开始对其进行内部的组织架构调整，以便于在今后的发展道路中走得更快更远。
在海底捞过去的发展历程中，食材的质量、服务的水平，以及高效且坚固的团队，一直都是其一路高歌猛进的重要武器，而这些，都与其长期在内部管理中实行的“师徒制”密不可分。
“师徒制”的亮点之一是店长的薪酬制度。在海底捞，店长的薪资构成分为两种，一种是基本工资，一种是绩效工资，其中绩效工资又分为两种，第一种只拿门店利润的2.8%提成；第二种就是拿管理门店利润的0.4%，徒弟管理门店利润的3.1%，和徒孙管理门店利润的1.5%，总计共5%。
为了拿到更多的绩效，老店长就必须对新店长倾囊相授，帮助新店盈利和发展。这种晋升和管理机制，使海底捞内部形成了抱团发展的关系，有利于整体更加高效地发展。
然而随着如今海底捞门店规模的不断扩大，员工人数的迅速膨胀，这种管理方式也显得力不从心。
在本次财报中，海底捞强调了在组织架构层面的探索。除了激励员工、加强组织积极性外，还通过划分半径更小的管理圈、更精细化的考核，提升门店效率。比如，从今年6月开始，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。海底捞认为，“通过组织架构变革，能够更精准地辨别每家门店存在的问题，执行持续性的监督和辅导。”
但只改革管理模式还是不够的，当下火锅市场竞争如此激烈，呷哺呷哺旗下的高端火锅凑凑发展顺利，巴奴、潭鸭血等特色火锅也风头正盛，贤合庄等明星火锅餐厅也席卷着巨大的流量滚滚而来。在这种四面夹击的局势中，海底捞也在不断思变，譬如开出快餐店“十八汆”，以及“捞派有面儿”、“佰麸私房面”等低价面馆。另外，今年6月18日，海底捞还在北京三里屯门店内开了一家小酒馆，试图通过丰富菜单酒品和营业场景的方式来吸引更多的消费者。只不过从目前来看，这些尝试还未形成一定的体量和效应。
如今尽管新一波的疫情已经趋于稳定，但疫情真正结束之日还尚未可知。而在餐厅和火锅特色方面，海底捞依旧不占多少优势。因此，在扩店之后实现反弹的道路上，海底捞面临的挑战依旧不少。
