袁泽陆， 夸父炸串创始人, 原西少爷肉夹馍联合创始人兼CMO。在疫情情况下，10月22日，夸父炸串宣布完成数千万元A2轮融资，这也是夸父炸串半年内连续完成的第3轮融资，累计融资金额超1.5亿人民币。夸父炸串仅成立两年，在疫情反复、大局不利的2020年，实现了拓店和销量“狂飙”。已经拓店1800余家，达到过日销量1w+，目前仍在以每月新开100+门店的速度增长。11月9日，在由《餐饮界》新媒体、上海博华主办的2021第15届中华餐饮双创论坛暨第五届中华餐饮创新榜TOP100颁奖典礼上，夸父炸串创始人袁泽陆为我们带来主题为《先有数字化,再有万店连锁》的分享。袁总提出“数字化是中国连锁餐饮弯道超车的倚天屠龙剑”。未来，全链路数字化十将成为餐饮企业的标配。今天很多传统餐饮人之所以会感觉到很累，很大程度上是因为头上一直有业务离线，无法归因，复制陷阱三座大山。在此基础上，袁总进一步提出全链路数字化三步曲。
以下为袁总演讲实录，经餐某精编整理，有删减。
今天的标题很宏大《先有数字化，再有万店连锁》，但今天重点不讲万店连锁，主要讲对数字化的理解。为什么做数字化？或者为什么会觉得数字化餐饮可能是未来发展基础的东西？打个比方，十年前跟别人讲统一收银SaaS，别人觉得这个理念好先进，现在做餐饮，如果说收银，甚至连会员营销都没有的话估计已经没法在这个圈子里面混了。未来全链路数字化可能成为企业标配，但今天仍然很多企业不是很理解，也应用的不是很好。但是我们需要去理解和应用数字化，因为它能帮助餐饮人解决目前传统餐饮的困局。
餐饮人为什么这么累？
三座大山：业务离线，无法归因，复制陷阱
我们都知道做餐饮人挺累。但餐饮人为什么这么累？这是一个值得思考的问题，袁总认识这是因为传统餐饮连锁有业务离线，无法归因，复制陷阱三座大山。
第一座大山：业务离线。用户决策、流程、管理……一切的一切是离线的。选址需要人去选，如果是选一个门店，用小数据就选的很准，往那儿一站一个小时看一圈，这个店绝对能赚钱，那个店绝对赔，这是小数据，但是如果得复制一千个，同一个人能在一年内选出一千个这样的店址怎么可能，所以这就是问题。
餐饮公司基本是金字塔结构，能力层级基本上是递减的，跟工资水平差不多，所以这样的事情就导致管理者其实很累，如果选择不那么辛苦，业务就可能出现问题，比如管理者不亲自选址，不亲自寻店，然后就不懂业务了，越做越差基本就是这样的。一旦业务离线就需要人，餐饮管理者需要培养人。前段时间海底捞被迫关店。
其实，海底捞的困局不仅仅是他们的困局，海底捞跟贾国龙的困局是一样的，跟整个餐饮行业困局是一样的。大家都知道海底捞核心能力是培养会聊天的服务员，这是他核心商业模式。以前是师傅制，但是一年开300家店，一家店差不多要100人，也就一年需要培养3万人会聊天谁也做不到，如果一旦这个人不会聊天就会影响核心商业体验。袁总谈到自己从疫情之后去了几次海底捞店，简直能跟服务员吵起来，这个海底捞最危险一个点。因为如果业务离线最后变成个人英雄主义产业，就是创始人能干这个事就能干好，创始人不行这个事就干不好，或者说下一个项目新的项目不是创始人亲自干又不行，业务离线带来的最大问题就在这儿，我们需要不停把人搬上来。餐饮企业发展永远都是发展一段时间，停一停，停下来等人，要么迅速往上跑，不等人，业务掉下来，反正就是这样规模陷阱的怪圈。
瑞幸去年遇到大危机又逢疫情，关了很多家店。但是为什么今年瑞幸又活过来了。他活过来的核心是他的用户在线，他的用户在手机APP里面，而不是线下门店里。怎么讲，如果传统餐饮关一家店，第二天瞬间你这个店所有用户变成竞争对手用户，你完全抓不回来。而瑞幸可以做到在一个SOHO开三家店，其中一家不赚钱，就关掉一家，留住两家，关掉之后在旁边500米再开一家店，因为他知道那个地方——他的用户在那边。业务离线是我们餐饮最严重的问题，这是第一座大山。
第二座大山：无法归因。因为业务离线导致第二座大山。业务离线让问题归因基本不可能，每一次归因就是福尔摩斯探案，看到这儿出车祸再往回倒，看这儿出命案了往回找原因，基本上是这样的。举一个例子，很多餐饮公司敢说自己营销做的好，运营做的好或者会员营销做的好等等，但是没人敢说自己工程营建做的好，装修做的好。装修对于餐饮人来讲可能导致自己头发一夜变白的始作俑者。为什么？装修经常遇到的问题是这家店延期十天，老板气的都快要打人，就问营建总监为什么，营建总监说不怪我，这个消防没弄好，你找消防去；消防说不怪我，地面不干；地面说不怪我，平面图晚出……餐饮老板最后没办法只能说：怪我自己。所以最终其实这件事情本质在于没有“留痕”。
大家有去过陆正耀趣小面体验吗？陆正耀做瑞幸，完全用一模一样的方式做趣小面，当然有品类差异，但数字化他的理解真的极其深刻，去他店的时候有一个细节就说明他非常懂，就是他的小面从出单之后，餐具上面都贴了二维码，后续五到六个动线每一个岗位都有码枪扫码，就是这个动作，你在前端用户端看到你的餐已经在准备了，在煮面了，在调味了，在出餐了，可以取餐了。趣小面把整个过程用数据留存和展示了出来，这就叫“留痕”。
大家知道外卖，这个过程非常像外卖，外卖一共就几个经典动作“接单——骑车赶往商家——到商家取餐——配送完成”，为什么一个平台能评估你的餐厅效率高不高，因为这几个点一算就知道，烧烤店永远是骑手到了等十分钟才取到，快餐店永远是等骑手到的路上，到了以后马上就能取餐，所以为什么平台一定要给快餐流量，不给烧烤流量，就是因为骑手到了还要等出餐。千千万万的餐厅，每一天每一单都发生这种计算，最后就能评估出来此刻单量效率，就要放弃那些没有效率的品类和赛道，所以这件事情对于趣小面是一样的道理，只有这样才能知道原来餐厅的效率到底卡在哪里？卡在煮面炉上？还是卡在出餐上？还是打包上？就如同刚才说装修一样的，如果没有数字化系统，所有业务不在线全是离线，最后就是一堆号称有经验的中层管理者在那儿推卸责任，但你没有办法发火，因为你找不到真正原因是什么，他们说的都对，但是加起来都不对。如果你的业务是离线的，归因这件事情几乎没有办法做到。目前来讲全世界警察最牛逼可能是在美国，因为美国没有摄象头，但中国这儿出问题了，几个天眼天网一查证据链极其确凿。这就是我们讲第二个困局。
第三座大山：复制陷阱。业务离线导致没法归因最终导致了复制发展陷阱，就是没有办法快速复制，就是快速复制之后发展不好，就是做多品牌不行。餐饮就是这样的，作为第一个品牌创始人自己亲自用小数据干，但是当你做新项目的时候你会发现过去建的楼完全不管用，重新挖地基再重新干，而且盖的楼的人能力没有创始人强，甚至盖到一半就倒了，所以餐饮很多做重复劳动，根本不是到新的台阶再上另一个台阶再上另一个台阶，基本没办法做到，包括组织内部都是一样，如果一个重要中层走掉，大概率没有真正意义上工作交接，基本上新来一个人完全得不到上一个人成果，因为你组织里面没有工具沉淀，在这儿推荐自己内部在做的软件，不是企业微信，也不是钉钉，是飞书，强烈建议大家试一下，飞书不停积累认知，让你后来人一直得到前面人知识体系和经验，所以我们说整个餐饮的问题基本上都来自这三个现象。
未来是先有数字化才有万店
全链路数字化三步曲：业务在线，数据驱动，组织变革
三座大山导致我们翻不过去，所以餐饮需要怎么解决，你发现根源就是业务离线，唯一解决方案完全指向于数字化，在这儿再强调一遍，数字化肯定是后面各种零，我们说好吃还是1，不是说数字化多么神奇，一定还要好吃，运营也要基础，但是数字化可以解决刚刚说这三个问题。
第一步：业务在线。全链路数字化三步，第一步业务要先在线。比如巡店。加盟连锁企业都有督导，为什么督导经常沦为“和稀泥”，加速公司跟加盟商的矛盾？我们每一家公司对督导有没有反思过，对督导的要求是月薪5万的要求，既做商圈分析、竞争对手分析，还得会做市场分析，还能出方案，还得会营销，还得会做产品、品控什么都得懂，最后会沟通做项目管理。督导月薪就是7000~8000，这样绝对做不到，这叫结构性矛盾，不是督导不行，是这么干督导都不行。
我们希望未来督导巡店是查漏补缺，不需要思考，只需要接单，跟外卖骑手一样，如果外卖骑手需要在很短时间判断我先送哪，路线怎么规划，这家怎么送，那家怎么送，这个行业估计也起不来。前段时间美团因为算法被诟病，但其实我要是美团老板一定会重赏我的算法团队，太牛逼了，这个本质只要业务在线之后才可以做到一点，就是让我们的真正需要思考的人回归到思考去建立模型做算法，执行层真正不需要思考，只付出体力。
所以未来督导能不能是这种，比如内部管理系统突然之间发现他订货的占比异常，不是高了就低了，马上用派单制，每一个督导都在全国市场谁离的近马上派单接单，去查，我们不需要让他每天做大量重复劳动，因为他检查十项，每次到店里面四个小时都要检查十项，其实可能只有其中一项有问题，未来我能不能让他提前知道这一项有问题可以专项去查，所以业务在线是数字化第一步。
我们提出全链路数字化，很多餐饮人会觉得做会员营销会发券，用小程序扫码点餐了是不是完成数字化了，那个只是数字化特别重要的一部分，如果有断点，有任何业务上断点都无法做到真正数字化，比如前端营运收银数字化，后期的流转流程不数字化也不行。
餐饮现在还面临着一大堆数据都没有串在一起这样的问题，形成数据孤岛。串在一起就能像喜茶发布喝茶画像营销，比如说山东喝波波珍珠奶茶永远女生就爱加一份，男生爱加三份，这种报告出来前提一定是都能全打通，把用户、产品、经营、画像所有东西全部打通，才能出现这么一句话。业务一定要先在线，这个是我们第一步。要做第四套系统，第一是门店运营端数字化，收银、发券，把用户数据收集起来；第二个是门店运营管理数字化，赋能加盟商。通过APP去做，前两者基本上大家可以简单理解为一个是滴滴用户版，一个是滴滴司机版或理解为一个是美团外卖用户版，一个是美团外卖骑手版，商家版；第三套供应链数字化；第四套是内部员工管理数字化，未来这四套都上线之后我们可以实现让我们最重要三个角色：用户、加盟商和员工，他们全部都能协同起来。未来我们还需要评价我们招商，我们的招商都可以跟这个门店最终利润达成挂钩，他不能胡说，不能瞎说，一定要去主动清退掉我们认为不认可的加盟商画像，如果没有内幕打通没有这样机制就很难做到。
第二步：数据驱动。数据驱动，不是老板驱动业务，也不是你下面那些管理层在驱动业务，完完全全是数据在驱动。产品研发其实90%企业可能是老板拍脑袋，老板出去学习一圈考察一圈，突然之间在群里发说，我们一定要做这个产品，这个不错。研发硬着头皮看，营运、营销硬着头发干，老板说了干，用六个月时间，花老板钱，证明老板最后是错的，复盘以后老板当场在复盘会上承认错误，我们接着干下一个产品，基本上是没救了。所以其实这件事情如果你想通之后，如果你能有数据驱动你会发现业务很简单，用户用什么东西告诉你了你需要总结一下，用户不会直接说我要这款产品，但是他大概要这个方向东西已经表达出来，所以你产品有没有数据支撑，数据怎么用的，这一点决定最终结果。
所以我们讲第三步组织就变了，如果你前两步都能做好，最后其实组织就变了，怎么变，我们讲传统的餐饮企业都是金字塔结构、层级结构，20家店被一个督导管，20个督导被一个区域经理管，10个区域经理被一个大区经理管，五个大区经理被总经理管基本上是这样的，这个问题就来了，你会发现你公司工资最低的，能力最差的、经验最不足的，对你最没有认同感一波人管理你公司最重要资产：门店，最底层管理你公司最重要资产本来就是一个bug，所以我们讲未来这种组织如何去结合数字化工具和系统来去做，就是要用数字化工具和体系增加你决策层跟门店一线之间点对点，端对端触达能力，下面的人督导只发挥他肉身能发挥的东西。
比如感情，加盟商喝喝酒，加盟商失恋了找你，或者你系统出一个报告店有几个问题，只需要打电话王哥有没有看那个报告，王哥还没有，明天再打，王哥看了没有，不能让他做决策，让他做决策这个事是无解的，未来数字化组织一定是去中层化，这个挺残酷的，中层是什么，我们指中层不一定真正所谓经理，我指以传统经验天天自居的那些人，并且不具备开放心态的人，这样人基本上未来会被系统淘汰，什么是经验，比如说督导他的经验到底是什么，无外乎那些流程标准他懂，你的营建总监经验是什么，无外乎就是他知道一家店从设计开始量尺一直到最后所谓流程管理那套东西，那套东西如果在他脑子里面他来你企业几年都是白飘，因为他没有把东西给企业，说白了企业喂养他，让他越来越牛逼，他根本没有反喂养你的企业，所以系统就是要做这件事情，要让所有人来以后都炸干他，未来一部分人会上升，他会开放心态把所有经验判断决策吐给我们系统制定规则，下面就是我们执行者，基本是这样，这就是美团一样一样，美团骑手是大批基层根本不需要思考，只需要按单接单，按订单拿钱就行，上面怎么管理，如果靠人管人，我估计互联网公司永远做不好这件事。
第三步：组织变革。最后数字化解决一个组织问题，刚才说的每一个细节案例都是组织问题，最后就是要么你查不出来你们两个之间矛盾越来越多，要么谁也说不明白这个问题到底是谁，相互指责，老板发现判断来判断去最后选择相信跟了他20年的好兄弟，我不是说相信兄弟会错的，而是说有可能错，有可能相信兄弟也会对，但是数据绝对不会错。
其实我们讲数字化真的很难，难就难在我们餐饮企业要想做转型真的很难，是一把手工程，一把手极其强大，极其信任，极其有信仰，不然传统餐饮企业数字化转型路上大概有一百死法等着你，最后你推行的乌烟瘴气，互联网团队跟传统企业出来这些团队，传统团队跟你20年一气之下逼问你你到底信我，还是信他，信兄弟吧，我们讲其实企业信仰，你到底信仰数据还是信仰经验，信仰系统还是信仰人，我认为传统企业都是右边，转型成功企业都是左边，转型一半就斜着，有系统但是全靠经验判断，要么就是有数据然后最后人决定，反正就是最后不行。
西医就是对中医的数字化。传统餐饮企业可以理解为中医行业，这里面我也不是跟大家讨论中医和西医的问题，只是给大家理解一下，中医是什么，中医有病把舌头伸出来，把把脉，说真的不信这个东西，摸来摸去你知道怀的男孩女孩，这是中国最大的文化毒瘤，肯定不是这样，你会发现中医是没有药物的不良反应的，中医药不会有不良反应，绝对死不了，所以这就沦为中庸，什么意思我给你吃一堆草，吃完以后不管用，一个疗程结束之后你再来找我，我跟你说环境发生变化，我需要再给你出一次，反正吃不死，你会发现西药不一样，西药是严令禁止什么东西不能吃的，因为是明确反应，好像组织里面如果你经验里驱动，如果什么事基本上全靠人判断基本上是中医，最后你会发现中高层，为什么天天生气，因为他们不出方案，不做判断，不下结论，他跟中医一样，反正出的招死不了，不会出错，所以西医是对中医的数字化，西医大夫你伸出舌头看看，给你打回去，无论什么病来了以后先给我验血、拍片，CT一通安排，拿回来结果你到底病毒性感染，各种反应之后，连病毒名字都念出来，所以叫做数字化系统。最后整个组织数字化之后，成为一种文化，并且每个人天天只看数据，所有判断出发点都依据数据，数据不会错，只有解读数据可能会出错，比如X光片。
工业化完成产品规模化
数字化完成服务规模化
数字化本质：由人管人变为服务器管人
最后怎么理解数字化餐饮行业应用？其实是因为我们餐饮行业真的很难，传统餐饮企业尤其供应链完整度不高的，你会发现餐饮企业在这家店里面是三个产业结合，一产到三产的结合，既有农产品又有加工又有服务，这件事你怎么能够让这个老板、店长能掌握，只能有一点，师傅带徒弟，怎么做好三产融合，这件事情真的很难，餐饮企业未来做两件事：第一照搬工业化完成产品标准化，完成产品规模化，还有管理上要照搬互联网，要用数字化方式完成服务规模化，服务规模化这是袁总认为数字化解决的核心问题，因为服务是人，如何让数据和数字化系统指导人，而不是由人来去反向去指导数据，这是完全两个方向，看似结果一样，这就是数字化的核心精髓。
中国连锁餐饮看起来似乎在高歌猛进，大家都在说中国餐饮连锁化比例一定会提升，一定往上跑，向欧美看齐，坦诚来讲中国做连锁经营特许经营这件事情其实落后了美国大概一百多年，美国连锁经营管理这是在本科有系，有专业的，每一年美国大学可能呈十万级输出这样的人才，中国到现在都没有，中国无论食品工业还是人才供给不如美国，这一点我们一定要有清晰认识。
但是数字化上我们已经绝对比美国更强，而且互联连接起来有核弹能力的就是数字化，这一点其实是我们认为中国餐饮未来能弯道超车核心点。数字化是中国连锁餐饮弯道超车的倚天屠龙剑。我们还在路上，夸父炸串也在路上，所以我们也在跟非常多的优秀的厂商在链接，希望能够给大家一些启发。
