撰文：杨阳
版式：邓尖
见过按公母卖大闸蟹的，见过按有没有膏来卖皮皮虾的么？
京东七鲜就是这么干！
每只皮皮虾都拿手电筒照一下，有膏的才会被放在海水缸里等待顾客挑选。如果顾客买回去的皮皮虾有一只没有膏，就整单退款。
但这还不算极品，一般商家卖苹果要么按品种、大小卖，而京东七鲜（以下简称“七鲜”）不仅要看有没有“破相”和烂点的颜值，还要看口感是否“帅”出了天际——即按照入嘴的甜度和咬起来是“脆”还是“面”来卖苹果。
甚至，他们还想按照人群需求来卖食品——假如你是个正在减重的人，七鲜就会告诉你，除了单调的白水煮鸡胸肉，其实你还能吃各种美味的控卡餐……和“减肥”零食！
“我们做得这么极致，就是希望把品质这件事情真正能够做好。”北京亦庄大族广场7层会议室里，京东七鲜总裁郑锋露，截至目前七鲜已经有了66家门店，计划用5到7年的时间进入中国连锁零售行业第一阵营。
问题来了，在消费不振、业态复杂多变且竞争已经快成“血海”的零售浪潮中，七鲜为什么会选择了“高举高打”的发展路径？特别是有很多店还是大店，甚至单店面积4000平米的也在筹划中——这种路径能走得通么？
杀出“血海”
两个隐含杀手锏
不可否认，2021年的冬天似乎正值中国零售业的至暗时刻。
永辉超市（601933）Q3财报显示，该公司综合毛利率下降 3.3%，期间费用率则上升2.98%，净利率较上年同期下降 5.55%！收购了家乐福的苏宁易购（002024）业绩亦受到社区团购等多方压力——该公司半年报显示，上半年营收同比减少20.96%,归母净利润-34.52 亿元。香港上市的联华超市（00980.HK）下半年已正式加入“仙股”行列。
在电商、直播、社区团购的夹击下，几乎所有的零售企业都在谋求转型，永辉超市试图探索仓储式；苏宁易购则全面铺在加盟模式的零售云上；广百股份（002187）加快搞线上线下融合加跨境购物，并试图给线下导流。
而在扩张速度上，传统超市扩张减速，向高密度发展，华联综超（600361）2021年上半年只开了三家新店。
相比之下，七鲜背道而驰，选择了大体量超市的重资产模式，单店投入2000-3000万。
你别说，这种花了半年时间打磨出来的新业态，目前看效果竟然意外的好。七鲜与MUJI新店，尽管经营面积只有1600平方米，开业当天非常火爆。
“我们和MUJI的用户群是一致的，大家的经营理念也很接近，而且双方都有向前迈出一步的动机和需求。”郑锋透露，“MUJI做他非常擅长的，比如家居类的百货、文具，包括少量的服装类的用品。七鲜来做跟厨房、餐饮、生鲜相关的食品，提案式的美食生鲜超市——两个业态非常契合。”
如果说一头钻到同一个目标用户群的合作伙伴店里是郑锋的第一个秘密武器，那么整肃品类和精锐化SKU则是另外一个杀手锏。
“对比传统的大卖场，七鲜的SKU只有传统大卖场的1/3到1/4，非常精简。”郑锋说：“但我们增加了不少品类的宽度。”
这个“宽度”其实就是七鲜增加了不少针对家庭、白领用户喜爱的品类，但是每个品类却并不是几十种SKU那种“打群架”模式，而是浓缩到了最受欢迎的几个SKU上。
对于有着多年商超经验的郑锋，以及背靠京东大数据、擅长反向定制的七鲜来说，并不是什么难事。郑锋此前干过大型商超，经历过这个业态的兴衰。他很清楚，大型超市的生鲜是靠高人流量来支撑粗放式备货的。但是随着线下流量的大幅减少，对销量预测准确率非常低的情况下，粗放的备货模式已经无法支撑效益——必须提高SKU的“效率”。
这个模式很快得到了验证：从2021年第二季度开始，七鲜业务进入快速增长期。4月，七鲜超市GMV同比增长超过36%，8月同比增长超过85%。特别是七鲜超市中运营超过1年的门店，出现了六连涨，到2021年9月同比增长高达48%，呈现出强劲的增长势头。
当然，业绩的增长只是表象——在这些数字的背后，是七鲜彻头彻尾的一次“洗髓”式重塑。
重塑七鲜的三个要点
聚焦品质、服务和性价比
全新面貌的七鲜，不同于大型商超生鲜的“普及型”备货，也不同于大部分商超的泛客户群定位。
在七鲜一系列改革中，惊人的增速背后是区别于其他品牌的巨大差异：在生鲜商超大环境已经彻底变的今天，七鲜选择了人群聚焦、地域聚焦和产品聚焦，并且把控住了三个重要的关键点：品质、服务和性价比——与之对应的，其实就是定位、产品和供应链。
首先，聚焦白领、中产和他们的家庭。
“我们看到了白领和他们家庭的需求。”郑锋这样解释七鲜当前的定位和目标用户。
当然，郑锋看中的目标客户群也是当今中国最具消费能力的阶层。七鲜选择在白领聚集的办公区，紧盯的是上班族白领人群的早餐、午餐，还包括白领家人的午餐和晚餐——一旦在单身白领群体中抢占心智，未来他们组建家庭后，也会顺理成章地成为“家庭粉”。
其次，品质+“体贴服务”=高复购率。
白领和他们的家人都需要什么，七鲜就会开发什么。在七鲜里，你会看到很多非常“友好”的特殊食物：例如控卡餐。
之所以推出控卡餐，是因为七鲜认为减肥的人其实也可以不吃冰冷的鸡胸肉以及索然无味的全麦面包，他们也同样可以吃带有温度的主食、肉制品和蔬菜。这种控卡餐经过了严格的卡路里计算，可以让一个成年人摄入的热量永远低于其可代谢的热量——这显然非常符合现代都市白领的需求。
此外，七鲜在会员上也有飞跃式的发展：在与京东PLUS会员体系打通的加持下，七鲜现在的铂金会员人数大概占了总会员的26%，仅这部分会员贡献的销售已经接近60%——换句话说，七鲜铂金会员的忠诚度、粘性以及消费能力都非常“彪悍”。
第三，背靠京东供应链，成本效益最优化。
零售的核心一个是规模，一个是效率，背靠京东的七鲜无疑在通过各种方式提高效率、降低履约成本和浪费来提高利润，特别是采取店仓一体化来提升效率，以及借助京东供应链的强大采购和物流能力。
例如今年七鲜卖的车厘子、佳沛的金果和榴莲等，90%以上都是与京东生鲜的供应链共同采购回来的。诸如此类的还有长期保鲜冷冻食品——与京东供应链的协同让七鲜用最大化的体量去上游拿到最低的成本，从而为利润最大化留出了空间。
还有一个最强悍的优势就是物流，这个原本是业界最大投入的支出项，对七鲜来说却是唾手可得的最高效、最低成本的资源，而且，业界没有一家可以复制。
值得注意的是，七鲜是全渠道零售里唯一敢带头玩免配送费的企业，大多数零售商以及超市，都是有订单金额要求才能免费送货上门，或者直接收取配送费，但七鲜在全国所有门店，都实现了每日首单免运费，哪怕只是买几块钱的商品，七鲜无论是即时零售还是云超次日达等业务，都做到了无门槛免配送费。这对于消费者来说，是一个吸引其快速决策下单的重要因素之一，也是体现七鲜贴心服务的表现之一。
履约、效率和创新
或成万亿赛道黑马
七鲜的这套玩法，目前要专注在“两大增长极”：京津冀和大湾区。
即在北京、天津、广州等城市，打造以七鲜超市为主力，七鲜生活为卫星店的“环宇模式”。七鲜的目标，是既要满足消费者“大而全”的购物需求，同时也要满足一日三餐的及时性需求。
当然，这显然只是个开始，并不是终极目标——如果所料不错，未来七鲜将会把这套模式复制到全国，因为这不仅是一场创新、品质之战，也是一场规模之战。
“生鲜不管怎么去创新，各种热钱资本进来，但是从过去几年的发展以及到今年，无论是国家的宏观政策还是我们零售的从业者，其实大家都看到生鲜的本质还是效率、品质、体验这几个。”在郑锋看来，七鲜的2021年，第一个是发展，第二个是效率，第三个是履约率，第四个是创新。
今天的七鲜还在摸索和巩固创新模式阶段，他们试图通过一南一北两个商品中心，借助京东强大的供应链以及七鲜在本地短保方面的能力，快速建立七鲜自己的短保供应链，包括肉、蔬菜，还有一些保质期非常短的水果和鲜活的海产——这一切都需要时间来磨合。
是的，未来两三年整个中产收入人群的增加，包括整个零售格局的进化，让郑锋和他的团队都认为市场空间还非常大。
郑锋说：“如果有合适的区域，我们给团队的开店目标是上不封顶，只要有店面符合选址标准就拿下来。”生鲜是一个万亿级的赛道，足以跑出几个独角兽。现在这个时候拼的绝不仅仅是眼光、经验和‘基因’，更重要的，是对消费者需求的感知能力、创新能力和发展速度上的把控能力。