我们都知道火锅品类是一个特别大的红海，随着“辣口味”的普及，火锅不仅占据了全国人民的心智，同时也打响了一个竞争非常激烈的战役。
很多人讲到品牌定位的时候，第一时间想到的如何来做差异化？今天我们来解析，如何通过创新差异让你的品牌脱颖而出？
1°
火锅的生命周期与什么有关？
首先进入今天的主题，给大家一起讨论几个问题：
火锅这个品类从什么时候开始进入大众视野，成为大众消费的主流？并且火锅从什么时候变成全民热捧的品类？为什么火锅可以占领这么重要的聚餐场景？
火锅的生命周期跟什么有关？现在火锅依旧是一个热门赛道，不断有新玩家进场入局，但是每一个品类都有它的生命周期，对于火锅而言，下一个生命周期它的风口又是什么？
基于以上两个问题，给大家讲一下火锅发展历史，其实它经历了1.0、2.0、3.0乃至4.0的发展历程。
火锅发展-1.0时期：地域性代表，传统街边
最早1.0时期的火锅是有地域性的，当我们讲到火锅，最先想到的还是川渝地区。因为整个生活环境比较阴冷，没有阳光，大家为了把湿气排出，所以特别爱吃辣，再加上川渝地区属于相对内陆的地方，食材不够新鲜，通过煮的方式来增加食材的美味度，火锅就是这样进入大众视野中。
最早地域就在川渝地区，慢慢随着火锅品类发展，会发现它有一个天然的优势，就是特别容易标准化，进场门槛特别低。因为我们刚刚提到它对于食材的要求没有那么高，对人工化要求没有那么高，所以火锅会变成大家喜闻乐见的创业项目，或者是没有餐饮背景的人愿意去切入的赛道。
火锅发展-2.0时期：餐饮集团进入赛道，街边变连锁
最早就有很多夫妻店慢慢衍生为具体的创业项目，餐饮集团公司或是餐饮管理公司进入赛道以后，解决了传统街边火锅的很大的问题——干净卫生。通过餐饮管理公司的科学化的管理，以及对整个供应链的把握，包括对环境空间的投入，火锅从传统街边生意变成了可以连锁的生意。
而当赛道的创业者和集团公司越来越多的时候，就会发现我要做更好才能够吸引更多人，所以那个时候专门的品牌管理公司出现，比如小龙坎，蜀大侠等等，基于传统的火锅行业进行了进一步的升级，它升级的是什么？是环境，是口味甚至是产品。
火锅发展-3.0时期：火锅进入细分赛道
举一个简单的例子，早期大家讲到火锅的时候，是没有具体细分赛道的，讲到火锅正常人第一联想叫做味型，是辣。随着竞争激烈，它带上各种细分标签，比如当我们想到巴奴的时候，会想到他是毛肚火锅；当我们想到周师兄的时候，想到他的爆款，甚至鸭肠火锅。
甚至有一些火锅品牌发现食材上很难再做突破的时候，通过场景来给大家建立认知，比如有的火锅主打场景就是偏网红的场景，有的火锅主打的偏中式的重装修场景，而有一些火锅是带给创新场景，比如星球场景，旅游乐园场景等等。那个时候就是我们传统的3.0的过程，经历了早期街边店进入到连锁化的过程，再进入到细分赛道差异过程。
火锅发展-4.0时期：非辣锅赛道一夜爆红
那个时候火锅又开始做分流了，当辣的味型做到一定阶段的时候，你会发现另外两个味型突然起来了，一个是非辣（养生）锅，还有一个是细分的特殊味型的锅。最早火锅扑向全国市场，大家都知道火锅这个东西很好，任何东西都可以涮，但是辣的赛道竞争越来越激烈，每个人没有办法做出更好的口味的时候，不辣的口味开始进入市场，非辣锅赛道一夜之间爆棚。比如捞王、花椒鸡，包括在江浙地区的铜锅等，非辣锅的赛道一下子打开了，让大家在辣的味型之外有更多的选择。
因为辣的味型和非辣的味型天然会有一个区别，就是它对于人群的抓取。广东区域火锅生意虽然不错，但是更多的是年轻人，上了一点点年纪的人是不吃辣的，因为他在生活的整个经历过程当中是没有辣的，包括你会发现川菜在这个区域的生意就不太好，但广东地区大家都爱煲汤，包括我们说的猪肚煲鸡，这个品类的发源地其实就在广东区域，甚至这两年不知道大家有没有注意，偏泰式的火锅或者是地域小众火锅也开始冒头了，像我自己很爱吃泰式料理，你会发现泰国越南那边的火锅，酸辣口的火锅也进入到赛道里了，因为它在味型上也是区别于辣，一个酸辣口或者是更清汤，或者是以咖喱口或者是养生骨汤的形式进入到市场。
那个时候我们会发现大家随着这几轮的升级，将火锅赛道能做升级和创新的部分都做了一个调整，从最早经营模式到环境，再它细分定位，是产品定位，还是人群定位，甚至场景区分，再到挖掘更多味型的可能性，从辣锅到非辣锅到酸辣锅到更多的可能性，所以未来我判定是本地的、不同类型的、甚至是小众火锅口味会慢慢起来。
2°
火锅的升级依据来自哪些理论？
这几次火锅升级是有依据可循的。给大家列了两个依据，第一个就是马斯洛提的需求论，第二个就是基于竞争的需求，大家需要错位竞争。
火锅升级理论（一）——马斯洛需求理论
这首先是马斯洛的需求论。
你会发现人最早需求是生理需求，慢慢变到安全、社会、然后是尊重，最后是自我实现。
火锅从街边店到连锁化品牌，第一件事解决就是安全需求，从苍蝇馆子变成了进去吃起来安全放心的店。为什么大家那么在意整个火锅店的装修？有一些品牌用明星代言，甚至请知名设计师来做各式各样的设计。因为大家进入到了下一个竞争的阶段，就是社交阶段，大家去吃火锅会干嘛？会拍照，会有所谓的社交话题。火锅跟烤肉、小龙虾一样，社交属性非常的强，会让人沉浸在这个场景里去进行就餐，所以那个时候大家竞争点就不再是传统的安全干净卫生，而是除了干净卫生之外，是这个场景还能不能提供更多的社交话题。
社交话题有很多面向，比如餐厅明星代言、这个餐厅是大众点评上的热门榜或者是口味榜等，这也算是背书的话题、这个餐厅有打卡点，也有话题，甚至这个餐厅它甜品口味特别好，也算一种社交话题。你就会发现除了吃的开心还可以有内容跟朋友讨论，或者是po到社交媒体上分享，这就是所谓社交需求。再往后就是尊重和自我实现的需求，它指的是什么？当我的客单价达到了一定的程度，当整个空间除了吃这件事，还能带给我更多投射的时候，他就是尊重和自我实现的需求。
在我的认知里，所谓的黑珍珠和米其林，他做的尊重需求，因为他对于食材的尊重，放大让你感觉特别好，不仅仅是在吃，而是把这件事上升到了某种仪式感，甚至是生活方式上。
马斯洛需求，其实再往后它是一个漏斗性，我们从下往上，慢慢地又回到生理需求。
大家有没有想过作为一个人我吃什么才更有尊严？作为一个人，我希望吃到更健康的更美味的食材；作为一个人，我希望我吃的是体面的；作为一个人，我希望说通过吃的方式让自己感觉更好。这些都是未来可以发展的方向，只不过它们之间的区别是什么？当马斯洛需求论越往上走的时候，市场是越收窄的，因为它对于整个品牌、人才、运营模式、商业模式的要求是更高的。
所以大家在做定位的时候，可以想一件事，我做的是小众市场还是大众市场，它在不同的定位需求层次上对我的要求又分别是什么？
火锅升级理论（二）——竞争需求
差异化的竞争是因为什么而来？其实是伴随着火锅竞争维度变化而来的。
最早海底捞为什么能开那么多？是因为他在发展早期做了一件别人不愿意做的事情，就是服务。最早他的口味也不怎么样，但是通过服务跟我的消费者建立了非常好的链接。
早期大家都是夫妻老婆店，我能把生意照顾过来已经很不错了，怎么还愿意投入人力来做这样的服务？但是他做了最早竞争维度是服务，同样两家店谁把服务做好，我进哪一家，可是当大家都慢慢有服务意识的时候，环境就成了大家下一个所谓的竞争维度。
这个要提一下，杭州设计师最早通过环境把市场竞争做激烈的是杭帮菜，因为他提了一个东西叫做性价比，门店装修看起来是一两百块的装修，但是吃下来只要50~70块钱，你当时就会一种巨大心理上收获感，在那么好的环境里吃饭，但是它的价格却不高，所以慢慢把整个餐饮市场，包括火锅的竞争维度带到环境上，我希望除了整个的服务之外，还给大家更好的空间体验，让大家在这里吃的倍儿有面子。
再往下又慢慢回到了产品本身，因为服务环境等每个人都做得很好的情况下，你会发现这两个调整起来动作非常大，环境硬装的投入说实话是非常高的，而产品是可以常常上新的，这就是为什么当全国某一个火锅的某一个产品成为爆款的时候，其他产品都会进行跟风。
虽然营销活动有非常多种，但通过产品上新来做的营销是最有效果的，为什么？这跟餐饮的本质也有关系。餐饮的本质是好吃，食材好，干净卫生是一个逃脱不了的基本的标准。所以当人人把服务环境都做得很好的时候，希望通过特色产品来产生认知和复购，餐饮有一个很重要的概念叫做复购，我希望消费者进去这一次以后可以常来，希望消费者记住。
所以最早把差异化竞争做到极致的火锅品牌是巴奴，因为海底捞环境和服务都很棒了，巴奴怎么做的？我就不跟你打，打服务没人记得住，市场上大家记得的永远是第一名而不记得第二名，所以巴奴打毛肚后，发现越来越多火锅品牌学会了。为什么？因为有一个关键的动作叫做不战而屈人之兵，这是一个战略的用词。
战略也是来自于战争的，如果两个人短兵相接的时候，我希望把它打倒，但是打倒代表什么？两个都要付出成本和代价，最厉害的战略是什么？不战而屈人之兵，你在这里我就不跟你打，我去无人区，我就是无人区的老大。
这就是为什么大家开始做品类细分，通过产品来拉出一个新的赛道。
火锅竞争维度的变化，下一步是什么？
再往下说，目前的服务环境产品都已经成为竞争维度的时候，再往下一个阶段我做的竞争是什么？这个是抛个小问题，最后会给大家一个解答。
火锅有生命周期，当我进入火锅赛道的时候，我们就会考虑我在火锅赛道做可以做多长久，很多品牌都是历史长河里的昙花一现，甚至很多老字号都没有撑到自己真正成为百年老店就倒掉了。甚至是很多网红店，为什么大家很讨厌网红店？是因为它的生命周期时代太短了，短时间内收割一波流量，然后倒掉，品牌的生命周期跟什么有关，涉及三个东西，第一个就是品类的选择，第二个就是品牌长期发展下去，竞争壁垒的建立，第三个就是品牌的发展阶段。
/ 真伪品类的选择
我们逐个来给大家拆解什么叫做真伪品类的选择。
所谓的真品类就是历史上有的被验证过了，有一定生命线，有生命历史的品类。真品类原本就根植在大家心中，根植在所有的消费行为和本地的就餐的习惯里。
什么是伪品类？通过形式创新而产生的品类叫做伪品类，我不知道大家知不知道有一个品类很有趣，叫做手串牛肉杯，他把牛排切成牛肉条，放在杯子里面变成了一个带走的小吃，在我们的认知里这是一个绝对的伪品类，因为它只做了形式上的创新，把一整块牛排变成了牛肉条，所以它的生命周期非常的短，或者说它能够占据的市场非常的小。
同理在火锅里也存在伪品类，曾经火过一阵子的甜品火锅，大家都爱喝奶茶，都爱吃芋圆，都爱吃珍珠，火锅里装的是甜品、奶茶、冰，是各种有趣的饼干冰淇淋，这就属于伪品类。因为我进去吃火锅的诉求不是为了吃甜品，不是为了吃冰而火锅，大家一想到它天然的认知就是它是热的，是可以涮菜的，所以这个是跟大家常识认知相违背的，所以这叫做伪品类，它的生命周期就是有限的，它只能通过营销来短暂的拉入一波流量。
/ 品牌长期竞争壁垒
下面我们来说什么叫做品牌长期竞争壁垒、竞争力以及品牌的发展阶段。
这个是跟品牌的生命周期有关的，我们讲到企业会说企业有生命周期：发展期、成长期、成熟期再衰退期。同理品牌也是有生命周期的，不存在长红的品牌，只能说这个品牌跨越了不同的周期，品牌有它的一个创建期，验证期，发展期，成熟营销期，以及当他开始是能往下走的时候，有没有办法通过创新让他的品牌的生长曲线在起来。
在这个过程当中，有几个动作是会帮助企业或者说帮助品牌跨越生命周期。
作为品牌，有哪一些长期竞争壁垒的可能性。我们刚刚给大家解释过了什么是真品类，什么是伪品类？下面就给大家解释说品牌长期竞争的壁垒有哪一些？餐饮发展的历史竞争维度产生了变化，刚刚我们说服务环境产品再往后是什么？是品牌、情绪价值、社交。为什么这么说？因为当物质条件越来越成熟的时候，大家在意的是精神层面、情绪层面、价值层面的需求，这就是为什么奢侈品比日用品价值高得多，是以高打低的状态，因为卖给你的从来都不是功能，卖给你的是这个标以及标背后的价值。
比如你想到香奈儿，你就会想到优雅的女性，想到女性的解放，比如想到gucci，你就会想到它的品牌文化，最厉害的爱马仕：我都不要明星给我带流量，你想到爱马仕它就代表了皇家，代表了御用，代表了最好，所以品牌往后走的时候卖的其实就是他的一个情绪和品牌的价值。
我们举个简单的例子，如何来判断一个品牌有没有做到所谓的价值？就是当消费者想到它的时候，他想到第一反应是品类还是品牌名。比如在肯德基之前，我们想到的是今天我要吃炸鸡，然后是吃正新鸡排的炸鸡，还是不知名的小炸鸡，但最后我们就会脑子里直觉蹦出来说，我今天想去肯德基。同理在喜茶进入市场之前，大家想到的是今天我要喝奶茶，但是喜茶的忠实用户想到的就是今天下午我要喝喜茶，这就是一般的大众和品牌忠实用户之间的区别，这个就是所谓的品牌价值。品牌是跟情绪跟社交做挂钩的，大家喝了喜茶，都会拍照发到朋友圈，但是很少有人拍瑞幸发朋友圈，或者说在蜜雪冰城的营销没爆之前，很少有人拍蜜雪冰城，为什么？因为在此之前他没有创造足够多的社交内容，足够多情绪价值，所以大家不会为这部分来买单。所以给大家的答案就是未来的竞争就是：品牌价值，情绪价值和社交的价值。
“
什么是“品牌价值“？
举个简单的例子，今天这是一瓶矿泉水，但我不知道它是什么品牌的，因为品牌这件事情没有植入我的心智，品牌不是动作，而是状态跟结果。
当我们看到一个矿泉水，它的瓶盖是红色的，联想它应该是农夫山泉，说明农夫山泉已经变成了品牌，但是在它变成品牌的过程当中，它是做了很多动作的，比如你会想到他说农夫山泉有点甜以及农夫山泉说了我不是生产者，我只是大自然的搬运工。
在这个过程当中它植入了一个价值的概念，叫做我很自然，我有点甜，所以最后为它买单的结果叫做“我买农夫山泉的水，但是无形当中你为“农夫山泉”这4个字的品牌赋予了价值”，所以我们把它定位为品牌价值。它不是做了某一个动作就可以完成品牌价值塑造的，而是它是某种结果，你要为达成这个结果输出一系列的内容以及一系列的动作。
”
/ 品牌的发展阶段
我们来进入到下一个板块，品牌发展阶段。在我的角度把品牌做了5个不同的发展阶段，第一个叫做品牌的创建期，第二个叫做品牌的验证期，第三个叫做疯狂营销期，第四个叫做扩张垄断期，第五个叫做势微创新期。
分别给大家讲一下他们对应的是什么？
创建期：很多人要先有个品牌，有个门店我要先活下来，因为餐饮本质是门生意，在创建期的时候有这么一个商业模型（品类，产品，服务，运营等的1.0），先有先存活。
一个模型没有办法在投放在市场的第一时间来确定它是不是一个成熟的模型，需要要在不同的市场环境下来验证。因为第一家店的成功可能具有偶然性，比如那个地方就没有这个品类，成功不代表你的商业模型成功，只代表你选了一个好品类，或者是第一家店那个位置特别好自带很多流量。
验证期：在创建之后，要做的是验证，把商业模型投放到市场上去，验证它的一个基础，它的产品ok，成本结构ok，产品质量出品ok，服务运营ok，这是他的第二阶段。我要保证这个模型不是单一的模型，而是被市场验证过的，并且是稳定的模型。
疯狂扩张营销期：下一个阶段疯狂营销期我们也把它叫做高速成长期，因为这个模型一旦稳定下来代表着你是可以复制。这就是为什么我们很多客户把它定义为连锁品牌，并不代表它的门店数量多，连锁品牌只代表模型是稳定的，是可以被复制的，因为它被验证过了。为什么这个阶段叫做疯狂营销，是因为这里跟资本做了挂钩，资本在看一个品牌ok或者不ok的时候，有一个很重要的点，就这个品牌在市场上，在大众的心智当中有没有认知？
这件事其实跟营销挂钩的，如何来扩大一个品牌在消费者心中的认知？最直接疯狂拓店，门店数量足够多，随时可见的时候，我心底里认可它是一个品牌。瑞幸最早门店数量没那么多时候，它是投放的广告，通过营销的方式来占据大众的认知，当我有资本介入，有稳定的模型，有大众认知的时候，我应该干嘛？疯狂地做市场渗透率，这就是为什么所有品牌拿到资本或者是有人投钱之后它会扩张垄断，为什么？
因为心智资源是有限的，线下的门店资源地理位置的资源也是有限的，甚至消费者的数量，乃至消费者进店在单店吃饭消费时间的资源也是有限的，所以要尽量的扩张来占据这一部分有限的资源。
势微创新期：我们说了他已经经历4个阶段了，创建期、验证期、疯狂营销期和扩张垄断期，你会发现它还逃不过一个期，就是势能往下走的阶段，比如我们看海底捞的财报，它其实是没有上个季度或者是上一年好的，这是为什么？因为它的模型太稳定了，全国人民都知道他了，他通过营销通过拓店已经把这个模型和心智给了全国人民。但是全国人民会发现他反而失焦了，我不知道这个品牌有什么特色，比如当我们今天在讲到海底捞的时候，大家会说挺好的，对吧？产品干净卫生，但我不知道它有什么特色，所以在这个阶段的时候，它要不断通过一些创新的动作，重新再把大众的注意力拉回自己这里。我们把这个阶段叫做势微创新期，我要做哪一些创新的动作来拉回消费者对于我的注意力。
我们在这里给大家科普一个概念，就是做好跨越周期的重要动作之一，就是构建稳定的品牌门店模型。门店模型的稳定为什么那么重要呢？
因为我们刚刚说了创建期、验证期和疯狂营销期，疯狂营销期的基础就是门店模型的稳定。门店模型的稳定，就是以下这4个板块的稳定。
3°
品牌型门店的定义
第一，功能需求，效率输出的稳定
第二，基于品牌竞争，品牌基因的稳定
第三，你留给消费者的心智和体验的稳定
第四，创始人梦想的稳定
这是什么意思？是因为很多品牌在发展阶段的过程当中，随着创始人想法的变化，他的定位也产生了变化，比如今天确定我要做下沉市场，但突然创始人产生了一个变化，说我要做高端火锅，那个时候基本完蛋了，为什么？因为你的定位产生了变化，你的资源调配所有的动作都产生了变化，消费者的认知也会产生干扰，你说好你要做性价比，怎么现在开始做高价值？
所以我们把4个板块的稳定以及有对应的设计输出形成的稳定设计模型，叫做品牌型门店。
在这个基础上我们给大家做一个简单的分享，四个稳定对应出，延展出来的内容有什么不同。比如说功能需求——不同的品类，不同的场景，功能需求不一样。同样是做火锅，它有单人的，有多人的，有带包间的，有做下沉市场街边的，有做商场店的。
什么叫做品牌竞争的稳定？——品牌资产代表着说你长期发展下来，固定沉淀下来的，跟你品牌有强连接的叫做品牌资产。当我们讲到宝马的时候，你会发现那么多年过去了，前脸基本特征是没有变的，这个就叫做品牌资产的保留以及品牌基因的延续，在这个基础上我们会来做差异化的定位。
比如我们来看Starbucks，除了早些年把品牌颜色从棕色变成了绿色之后，几乎是没有变化的。当我们来看luckin和blue bottle的时候，它们两个都是蓝色的，只不过不同的蓝它用了一个瓶子型的和小鹿型的，当我们看到这个百分号的时候，你会想到阿拉比卡，因为它通过了符号、颜色、甚至材质来固定视觉差异化，品牌差异化。
所以我们会说品牌升级的时候有很重要的一个点，就是不要抛弃品牌过去所有的东西，而是要做总结和分析，哪一些东西是好的，哪一些是消费者大众对于我有的认知，我需要把它延续下去。
消费体验——因为不同的品牌有不同的基因和调性，不同的场景和特别的体验，它会构成比视觉更深刻的记忆点。比如当我们想到苹果的时候，你就会想到苹果的体验店很高级很空旷是雪白的，这就是一个非常好的记忆点，这个就是它特殊的消费体验。
创始人梦想很重要的原因是创始人，他的想法决定了战略是什么？很多人会把战略当作一句简单的话，就是说我要去哪，我要成为全国第一，就是我的战略，这个是有问题的。
“
关于“战略“的一则小科普
我们今天就给大家科普一下战略这个概念是怎么来的，战略其实是来自于军事领域。
最早的战略之父其实是汉尼拔，给大家推荐一本书《好战略坏战略》，它里面介绍了一个最早的战略使用叫做坎尼会议，汉尼拔的军队正在跟罗马军队进行一场战役，叫做坎尼战役。
当时罗马军队派出了八个军队的人，而汉尼拔的军队人数与之悬殊，他是一个典型的以小胜多的战役。古代战役基本上人数优势就决定了这一场战斗的一个胜负。这个时候所有人都觉得汉尼拔应该完蛋了，没有办法取得战斗的胜利，结果他使用的一个战略上的战术就把他的军队做构成了一个凸字形，然后假装自己失败了要逃走，于是对方的军队罗马军队的战士就乘胜追击，想说我要把这一波逃避全部一网打尽。结果他在从凸字到凹字的军队队形变化的过程当中，在他的军队两旁设置了埋伏的军队，于是最后形成了一个关门打狗的状态，把整个罗马军队的士兵歼灭掉了5万左右，然后他的团队只折损了1/4。
在坎尼会议之后，罗马军队和汉尼拔的军队有长达10年的一个战役，但是汉尼拔几乎没有输过，它是最早应用战略的这么一个军事家。
”
我们会发现战略不只是一个方向的选择，比如大家说战略我要做一个下沉市场品牌，这只是你定了一个战略方向，战略还没有结束，更重要的是这三点战略是有三个所谓的元素构成的，一个叫做预先策划，第二个叫做预料他人行为，第三个叫做设计协调。
刚刚说了所谓要做下沉市场，要考虑另外一件事——当我做下沉市场的时候，我的竞争对手他会怎么做？他如何来抢占下沉市场。我要预判他的行为，如果他的行为会严重的打击到我，要怎么做，才能保证我的战略方向一定成功。
确定了这么做我的战略方向会成功，然后才会到下一步动作，我要做资源的协调。比如我要做下沉市场，我就要去拓展下层市场的渠道，下沉市场一定是跑量的。那就要做店长的培训系统，要有大量的人员储备，要把整个门店的成本降下来。
战略其实是一整套的系统，带了一整套的动作，我要先策划，我要再预判，甚至我要预判过程当中发现这个方向不准确，要怎么办，再来调整我的策划方向，战略方向的修正，再确定设计协调统筹的整合动作，所以战略是一条长线。
在这个基础上给大家分享一下很有趣的点。农夫山泉开始包抄元气森林，包括可口可乐，去年乃至今年年初，所有人都觉得元气森林是大了，因为它占据了一个无糖的市场，但是你动了寡头的蛋糕，你有没有想过别人要怎么包抄你，寡头现在直接在渠道里挖小店柜台。对方放置一个柜台费用是多少钱，我翻倍给你，把冷柜一起给你，要的就是把你逐出市场，所以当你的品牌越做越大的时候，你考虑的不仅仅是我自己，我想怎么做我要到什么样的高度，更重要的是你要预计我怎么做，我的竞争对手要怎么做。我要怎么来应对竞争对手的动作，才可以跳出这样的一个重围，然后去做整合协调等一系列的动作。
元气森林一定要做更多的动作，现在我的产品一定要在最显眼的位置。小店店主一定要在冷柜里加入我品牌的产品，甚至柜子里要加摄像头，为什么我要看，大家对这个品牌的转化率等等等。这就是元气森林在预判之后做的设计协调的动作。甚至他算过成本，我做市占率，投了多少钱才能跟我的对手抗衡。
大家在讲差异化的时候，很重要的一点就是走到前端去，你到底想干嘛，所以你才做了差异化的创新，你到底想占据哪个市场，你到底想打谁？
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